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建築家・隈研吾氏 威厳ではなく自ら変化 私のリーダー論(上)

建築家の隈研吾さんのもとには、ビジネス関連の講演依頼がよく舞い込む。本業でないので「大抵は断る」。しかし、その言葉にヒントを求める人が多いのだろう。国内外4カ所の拠点に20~30代中心のスタッフ約350人を抱える。世界で進行中のプロジェクト約100件を統括する。クリエーターとしての創造性を枯渇させることなく、組織をマネジメントする秘訣はどこにあるのだろうか。

――東京、北京、上海、パリに事務所があり、新型コロナウイルスによる外出制限を機に、北海道、沖縄、岡山にもサテライト・オフィスを開設。なぜ多拠点化を進めているのですか。

「コロナ前までの建築や町は都市化と高層化をひたすら推し進めてきました。それが効率的で経済的であると信じられてきたからです。しかし、高層ビルの閉じた箱の中で働くことは、ほんとうに幸福なのか。実はストレスが大きいことに、コロナで多くの人が気がつきました」

「デジタルテクノロジーによって『集中』を緩和させつつ、効率と幸福をもたらすやり方は可能です。それでも人間は惰性に流され、古いやり方をなかなか改められない。ならば、まずは自分の事務所から『分散化』へ方向転換しようと決めました」

「東京の事務所の所員は250人ほど。現場を持つ所員はそれまで週1回、2週に1回といったペースで、飛行機や新幹線で全国各地に通っていました。そこで『移住しちゃえよ』と呼び掛けてみたのです。すると、待ってましたとばかりに若い所員が田舎に移り住んでいきました」

「僕は当初、彼らが田舎で時間を持て余すのではないかと思いました。ところが、富山県のプロジェクトの担当者は、移住先で職人さんと親しくなって、紙すきの技を習得しました。いま、その技を生かして、千葉で江戸時代の豪農の家を再生させる案件でも活躍しています。仕事の幅がこんな風に創造的に広がるのですね。だったら日本各地にサテライト・オフィスをつくり、新しい働き方を模索できないか。『KuMO(Kuma Mobile Office)』の構想を思いつくきっかけにもなりました」

「北海道の東川町、那覇市、岡山県真庭市にKuMOの拠点があります。東川町では、地元の木材を使った建物を建てました。那覇市では、国際通り近くの古いビルを再生。ワインやソーセージを扱う店も入りました。僕の事務所は多くて4~5人ほどなので、そのほかのスペースをオフィスや店舗に貸し出します。ここを利用する人々が自然の中で働いたり、連携して地域に貢献したり、日本中を転々としたりしながら、次の時代の働き方を考えるプラットフォームにしたいですね」

ドリブルより早くパスを

――建築事務所では所員が経験を積んだ後に独立することが多く、若い世代が中心です。モチベーションを高め、やる気を引き出すコツは。

「若い人たちがものを言いやすい雰囲気づくりが大事です。2004年に『負ける建築』という本を書きました。辺りを威圧する高層ビルのような『勝つ建築』は、その弱さを露呈する時代になった。21世紀には、外力を柔軟に受けいれる『負ける建築』のあり方を探るべきです。目指すべきリーダー像も同じでしょう。威厳などない方がいい」

「リーダーは自らが変わり続けなければ。リーダーが固定化すると、みんなが退屈する。むしろ周りがついていけない、と焦るくらいの気持ちにさせたほうが、組織に柔軟性が生まれる」

――膨大な数のプロジェクトの「質」を保ちつつ、多様な文化背景や経験を持つスタッフを統率しています。

「僕の下に統括役を何人か置いていますが、組織内にヒエラルキーはできるだけつくりたくない。それぞれの現場の担当者たちには『僕をうまく使えよ』という言い方をよくします」

ポルトガルのポルトで複合施設の建設現場を視察する筆者(右が隈氏、2022年)

「たとえば設計の過程で、ここで僕が一言しゃべらないと施主が納得しないというタイミングがある。『隈さん、この打ち合わせには必ず来てください』と、言葉こそ丁寧だけど、担当者は僕を使うわけです。会社に入りたての新米であっても、自分がこの仕事を仕切っているんだという意識が持てるか持てないかで大きな差が出てくる。海外の若いスタッフは、上司と部下が互いを使い合う双方向の関係にすぐ慣れます。日本人はまだ上司の顔色をうかがって行動する傾向が強いですね」

「迅速な意思決定にも気を配ります。長い会議はしない。電話で報告を受けたら、すぐ決断する。ドリブルするより早くパスを出す。世界中のプロジェクトは頭に入っている。常にフィールド内にいてパスを出す意識でいます」

平準化にあらがう

――日本の建築家個人の事務所としては最大規模です。手本としている組織や団体はありますか。

「うーん、反面教師としているところならありますね。大きな設計事務所の最大の問題は、プロジェクトの採算管理の仕方ではないかと、近年、痛感しています」

「いまや人件費や建材のコストなどをコンピューターで瞬時に管理し、赤字になっていないか厳密にチェックできるようになった。そうすると、どうなるか。事務所は黒字が見込める仕事しか受けなくなるでしょう」

「効率のいい大きな仕事だけやるようになって、そういう仕事を得意とする人間しか雇わなくなる。ムダに手をかけず、利益のためだけに効率よく仕事した人が出世していく。イヤ~な雰囲気になると思いませんか」

「そういう流れが、日本の社会をものすごく硬直化させています。例えば、赤字だけど面白い建築をつくったとしましょう。それは働くみんなの自慢になるし、会社の財産として、ヒストリーにもなります」

「すべてをデータ化しようという発想には慎重でありたいと思います。下手をすると世の中のクリエイティビティーを殺してしまう。手を抜くのが善という文化にもなりかねない。最終的、長期的に見れば、経済的価値を下げる可能性があります。平準化にあらがう姿勢は、つねに持ち続けたいですね」(編集委員 窪田直子)

バブル後の「逆境」転機に

くま・けんご 1954年神奈川県生まれ。東京大学大学院修了。日本設計事務所(現・日本設計)勤務、米コロンビア大客員研究員などを経て、90年、隈研吾建築都市設計事務所を設立。初期作「M2」で脚光を浴びるが、バブル経済の破綻で仕事が途絶える。10年近い地方での仕事を通じて木や石などの素材を再発見し、独自の作風を確立。巨大な公共建築から店舗の再生、小屋の開発まで多種多様な作品を世に送り出す。論客としても知られ「10宅論」「建築的欲望の終焉(しゅうえん)」ほか著書多数。

お薦め映画

「料理人 ガストン・アクリオ」
最近、シェフやデザイナーたちのリーダーとしての才能に注目しています。彼らは多数の人たちと協働しながら創造性を高め、社会や環境とのかかわりも深い。組織論としても学ぶことが多い。