· 

「マーケティングとは経営」 P&G流の極意、他社も注目

NIKKEI MJ
P&Gジャパンブランドマネジメント本部長の小林洋貴氏

P&Gジャパン出身のマーケターが飲料メーカーからITまで幅広い業界で活躍している。消費者主義の徹底、共通言語で学びを共有するシステムなど同社の考え方や仕組みを学んだ人材に多くの企業が期待を寄せているようだ。P&Gジャパンのブランドマネジメント本部長や出身者の言葉から、同社流のマーケティングの極意を探る。

「広告・キャンペーンだけではない」

現在、P&Gジャパンでマーケティングを統括するブランドマネジメント本部長の小林洋貴氏は2008年に新卒で入社し、日本やスイスで紙おむつ「パンパース」などのシェア拡大に貢献した経験を持つ。現在は日本市場における衣料用洗剤のマーケティングと並行して、マーケティング部隊の組織運営や後身のコーチングに従事する。小林氏にP&G流の考え方を聞いた。

――P&Gの中でマーケティング部門はどんな役割を担っていますか。

「一般的に『マーケティング』と言うと広告やキャンペーンだけを想起する人も多いが、P&Gでは最高経営責任者(CEO)として、『ブランドという会社』を経営する役割をマーケターが担う。ブランドを育てるのは全部署の仕事だが、マーケターはその中で戦略を立てリードしていく存在だ」

「広告を作るのはマーケターの基本的な仕事の一つだが、ごく一部にすぎない。クッキー作りに例えると、最初の生地が企業のすべての業務。そこから研究開発、ファイナンス、生産部門など様々な部門の業務をそれぞれ型抜きし、そして最後に残っている生地にあたるもの、つまりバリューチェーンに関わる業務全てがマーケティング部門の業務内容だ。会議一つとっても、招集から進行、進捗確認に至るまでを指揮するリーダーシップが求められる」

1年目から第一人者たれ

――P&Gではマーケターは一般的にどんなキャリアを歩みますか。

「座学は必要最小限で基本的にはOJT(職場内訓練)だ。まずはブランド全体ではなく、このブランドのこの製品、この製品のこのプロジェクトといったように部分的な担当から始まる」

「ただし、1年目であろうとも担当領域では第一人者であることが常に期待される。『アリエールのこの新製品の発売を担当してください』といったように、裁量権と同時に責任も大きい。次第に複数のプロジェクトを担当するようになり、それが1個のブランドになり、1個のカテゴリーになり……というのが典型的な職責の広げ方だ」

――他社と比較した際の強みはなんでしょうか。

「『消費者理解が大事』と言わない会社はいない。ただそれをDNAレベルまで落とし込めているのか、どこまで徹底的にやれるのかで成否に大きな違いを生む。決してP&Gのマーケティングが魔法のつえを持っているわけではない。シンプルなことを積み重ねている」

「評価の仕組みは、ユニークなところかもしれない。考課の際には全世界全部門共通のスコアカードを使いブランドの成長にどう貢献できたかを評価するが、売り上げや利益、市場全体の成長にどれだけ貢献できたかをマーケターの評価でも特に重要視している。どんな施策が売り上げを増やしたか、どの数字が上がり売り上げが増えたのか。何が成功して何が失敗したのかを必ず細かく自己評価させる」

――P&G出身のマーケターがほかの企業で幅広く活躍しています。

「最高マーケティング責任者(CMO)や経営者になっている方は多い。戦略的思考、リーダーシップ、消費者への真摯な理解を入社1年目から考えさせられ、かつ結果を突きつけられる。場数を踏んでいく過程で個々人の勝ちパターンが身についていくので、他のビジネスを始める際にも成功の確率が高いのではないか。諸先輩方が活躍しているのはうれしいことだ」

出身者は各社で活躍、消費者理解術 汎用性高く

「インターナショナルな会社で、英語が母語の人は決して多くない。この事情が強みを生んでいる」。こう語るのは、マーケティング支援のクー・マーケティング・カンパニー代表取締役の音部大輔氏だ。日米でP&Gに17年間在籍し、衣料用洗剤「アリエール」や消臭剤「ファブリーズ」などを手掛けた後、ユニリーバ日本法人や資生堂でマーケティング本部長を務めた。
自分が育った文化に依存したコミュニケーションは、多国籍の人が集まる企業では難しい。会話の際にはロジックやフレームワークといった「共通言語」に頼らざるをえなくなる。その結果、確実な認識の共有が可能になるという。
「世界観のようなふわっとしたものの受け止め方は人によって異なるが、1+1はどんな文化でも2だ。共通言語の共有で議論がはかどる」(音部氏)。共通言語の存在で、成功事例から得た知識や学びを全世界で共有することも容易になる。
シェア拡大に向けた考え方も個性的だ。「『今のマーケットで1位になれないなら新たな軸を作りその軸で1位になりなさい』という考えがはっきりしている」。アドビ(東京・品川)の里村明洋・最高マーケティング責任者(CMO)はこう振り返る。
P&G在籍時は、洗濯用洗剤「アリエール」で洗濯槽のカビを抑える機能を追加。新たな購買軸を作ることでマーケットの拡張に成功した。
2019年に入社したアドビでもこの発想を生かす。当時、シェアが2割以下だったソーシャルメディア向け製品の市場に成長性を感じ取り、初心者向けのキャンペーンを拡大。ユーチューブやTikTokで発信したいライトユーザーの需要をすくい取り、新たなマーケットでも絶対的な地位を確立するに至った。
「真ん中に消費者を置こうと常に言い続けている」。こう語るのは、アサヒビールでマーケティング本部長を務める松山一雄専務だ。
「入社当時のアサヒビールで真ん中にいたのは自社の経営陣や上司、もしくは競合、業界だった」。P&Gでは一般的な開発やブランド戦略の権限をマーケティング担当者に一任する「ブランドマネジャー制度」を導入し、消費者主義の浸透を図る。
「マーケティングを変えるというのは組織文化を変えることそのもの。スローガンだけ『消費者=ボス』としても成功しない」。P&G流の応用には、「トップから現場まで変革の覚悟が欠かせない」(松山氏)という。松山氏を迎えて以降、アサヒビールは蓋を開けると自然に発泡する「アサヒスーパードライ生ジョッキ缶」や、マルエフの愛称で知られる「アサヒ生ビール」を発売し、いずれも一時販売休止に追い込まれるほどのヒットとなった。
里村氏や松山氏などのほかにも、P&G出身マーケターは幅広い分野の企業で活躍している。ユニバーサル・スタジオ・ジャパンの再建を担った森岡毅氏、フェイスブックジャパンで社長を務めた長谷川晋氏など、枚挙にいとまがない。P&Gでの経験がなぜ汎用性を持つのか。
マーケティングに詳しい同志社大学の高橋広行教授は「従来型マーケティングのお手本的な存在」と評価する。高橋教授は調査会社でP&Gジャパンのリサーチ業務に携わった経験を持つ。
消費者ニーズを徹底的なリサーチで深掘り、市場を特性に基づいて細分化(セグメンテーション)。どこの市場を狙うか(ターゲティング)、その市場でどんな立ち位置を取るか(ポジショニング)を固め、商品開発に移る。基本の工程を忠実に繰り返し、成功を収めてきたという。
一方で、P&G流のセグメンテーションは限界があるとの指摘もある。ネットのターゲティング広告などで自分をセグメントされることを嫌うように、セグメンテーションされていることがわかった瞬間に嫌悪感を抱く消費者は一定数いる。「セグメンテーションは時代にそぐわない面もあるのではないか」とみる関係者もいる。
また、P&G流が全業種に適しているわけではない可能性もある。高橋教授は「商品を通じて得られるベネフィットがコストを上回れば消費者が購入に踏み切るジャンルでは強い。洗剤やシャンプーなどがこれにあたる。一方で、ベネフィットとコスト以外の要素が購入の判断基準になるハイブランドのような高価格帯では(P&G流のマスマーケティングより)ブランディングがより重要になる」と分析する。
アドビの里村CMOも「デジタル領域では消費者それぞれに合ったメッセージをパーソナライズして出し分けられる。P&G流のマスマーケティングではこの強みを逃す可能性がある」と語る。
企業がP&G流に学ぶべきは方法論やフレームワークではなく、消費者心理を徹底して追求しようとする飽くなき探究心なのかもしれない。
(神戸支社 田村峻久、同 篠崎瑠架)